Utviklingssamtaler – et pliktløp for leder og medarbeider, eller en arena for utvikling?

Illustrajon: Børge Lund, lunchstriper.no/

Illustrajon: Børge Lund, lunchstriper.no

Kravet om at utviklingssamtaler skal gjennomføres minst én gang i året kommer forhåpentligvis også på din arbeidsplass. Enten du er leder eller medarbeider er dette noe du må forholde deg til. Hvorvidt du ser på dette som en plikt som må gjennomføres, eller som en mulighet til å gi og få viktige og konstruktive tilbakemeldinger, er avgjørende for om dette blir en utviklingssamtale eller en medarbeidersamtale.

De aller beste lederne får selv ærlige og konstruktive tilbakemeldinger på hva deres utviklingspotensial er i en utviklingssamtale. Jeg mener disse lederne er de beste fordi de har lyktes med å bygge opp en relasjon som maner til åpenhet begge veier. Hvor mange ganger har du gitt din nærmeste leder en tilbakemelding på hans eller hennes utviklingspotensial? Ledere er også mennesker med svake og sterke sider, og ledere har, som sine medarbeidere, behov for konkrete og saklige tilbakemeldinger som kan sette dem i stand til å bli enda bedre ledere for deg.

Jeg vil fremheve fire momenter som er kritiske for hvorvidt medarbeider og leder opplever en utviklingssamtale som vellykket. Det første er din holdning til den. Hva ønsker du å oppnå med utviklingssamtalen? Hvilke muligheter ønsker du at utviklingssamtalen skal gi deg som leder eller medarbeider? Hvilke refleksjoner har du gjort deg det siste halvåret rundt din arbeidssituasjon og hvordan kan du bruke utviklingssamtalen til å drøfte dine perspektiver og betraktninger om fremtiden?

Det andre er forberedelse. Det er ikke mulig å gjennomføre en god utviklingssamtale uten at begge parter har gjort en grundig forberedelse på hva de ønsker å ta opp i samtalen.Eksemplifiser og kom med konkrete tilbakemeldinger på positive og mindre positive erfaringer.
Det tredje momentet er fokuset på å styre utviklingssamtalen mot det som er målet med den. I mitt perspektiv er målet å motivere begge parter til nødvendig eller ønskelig utvikling. En utviklingssamtale skal styres mot utvikling, ikke betingelser, som tradisjonelt har hatt fokus i medarbeidersamtaler. Ønsker den ansatte en samtale om lønn eller forsikring, bør han eller hun be om et eget møte for temaer som ikke omhandler utvikling.

Det fjerde momentet er oppfølgingen av utviklingssamtalen. En god utviklingssamtale bør resultere i en gjennomtenkt utviklingsplan som utarbeides og iverksettes av medarbeider. Likeledes bør ledere merke seg tilbakemeldingene de får fra sine medarbeidere. Leder bør også følge opp at de ansatte tar tak i sine definerte utviklingsområder i etterkant av utviklingssamtalen. Dette bør alle ledere sette på sin agenda mellom de årlige utviklingssamtalene.

Her er noen tips til medarbeider og leder som skal gjennomføre utviklingssamtaler:

Til medarbeider som skal på utviklingssamtale

• Møt til utviklingssamtalen med oppdatert CV, kunnskap om kompetansematrise, egen stillingsbeskrivelseog kjennskap til gruppens eller avdelingens strategi og handlingsplaner.

• Sett deg inn i skjemaet for utviklingssamtalen i forkant. Jo grundigere notater som gjøres under forberedelsen, desto større er sannsynligheten for at du får tenkt grundig gjennom tingene og dermed klargjort hva du vil bruke samtalen til.

• Utarbeid en god og realistisk oppfølgingsplan med få og konkrete aksjoner etter at du har gjennomført utviklingssamtalen. Det er du som skal realisere og iverksette din utviklingsplan, men din leder må samtykke og støtte deg i gjennomføringen. Sørg for at ressursene du trenger for å gjennomføre din utviklingsplan er tilgjengelige før den spikres. Tenk godt gjennom hva som kan gjøres innenfor de rammene som er satt for deg og din leder. Det er spesielt på dette området at utviklingssamtalen kan gi synlige resultater innenfor en omforent tidshorisont.

• Tenk også gjennom følgende; hva betyr utvikling, og hvordan skaper en utvikling? Finnes det gode utviklingsmuligheter gjennom å gå inn i nye roller og oppgaver? Eller må du på kurs eller videreutdanning?

Til alle ledere som er ansvarlige for å gjennomføre utviklingssamtaler

• Som leder har du et ansvar for at utviklingssamtalen gjennomføres. Videre er det en lederoppgave å sikre en best mulig overensstemmelse mellom medarbeiderens kompetanse og arbeidsvilkår, noe utviklingssamtalen skal bidra til.

• Medarbeideren har normalt kun en leder.Ledere har derimot flere forskjellige medarbeidere. Det er derfor nødvendig at leder gjør en ekstra innsats for å kjenne til og forstå hvordan den enkelte medarbeider trives i sin jobb.

• Det er erfaringsmessig en fordel at samtalen foregår på nøytral grunn, dvs. verken på lederens kontor eller medarbeiderens kontor/arbeidssted. Hvis dette av praktiske grunner er problematisk, bør du skru av telefonen og skjerme kontoret ditt i møtetiden. Tid og sted avtales 1-2 uker før samtalen skal finne sted.

• I dine forberedelser bør du prøve å forestille deg hvordan medarbeideren kommer til å fylle ut skjemaet du har sendt ham/henne. Dette må bygge på kjennskapen du har til din medarbeider, hans/hennes oppgaver og arbeidsvilkår. Vurder behovet for innhenting av ytterligere informasjon fra andre ledere og prosjektledere.

• Ved å bruke skjemaet på denne måten forbereder du deg også på å være oppmerksom og lyttende under samtalen, slik at du får rede på hvordan medarbeideren opplever sin arbeidssituasjon. Det bidrar også til at du ikke hopper over noe som er viktig for medarbeideren.

• Snakk ikke din medarbeider etter munnen. Som leder skylder du de ansatte å gi din oppfatning av forholdene, og informer grundig og saklig rundt alle momenter av betydning. Gjensidighet er forutsetning for at samtalen kan bli en ærlig dialog, også der mindre behagelige emner blir brakt på banen.

• Ta med deg positive og konstruktive holdninger, gode forberedelser, god styring og en realistisk plan for oppfølging inn i vårens vakreste eventyr: utviklingssamtalene.

Lykke til!

Lucie K. Sunde-Eidem
HR-rådgiver Divisjon Engineering Arkitekt Land

Om reinertsenas
REINERTSEN AS ble etablert i 1946 og er i dag et leverandørselskap innenfor olje & gass, samt ny energi. Selskapet eies av familien Reinertsen, og ledes av Torkild R. Reinertsen. Organisasjonen kjennetegnes ved høyt utdannelsesnivå og bred erfaringsbakgrunn. REINERTSEN AS er en teknologileverandør innen markedsområdene olje og gass, prosessindustri og ny energi. Vi leverer tjenester i hele verdikjeden, fra prosjektledelse og engineering, til fabrikasjon, installasjon og driftsstøtte. REINERTSEN har en medarbeiderstab på rundt 1300 ansatte, og en omsetning på ca. 2,1 milliarder kroner (2014). I 70 år har REINERTSEN AS vært med på å løse store utbygningsprosjekter, både til lands og til havs. Slike prosjekter krever handlekraftige folk med hjerte for faget sitt. Med engasjerte mennesker på laget finner vi de beste løsningene for våre oppdragsgivere. Det høres enkelt ut, men det skal mer til enn vilje og gode ord. Det krever samarbeidsevne, prosjektstyring, ingeniørkompetanse i verdensklasse og dyktige fagarbeidere. REINERTSEN AS har virksomhet i Trondheim, Oslo, Bergen, Orkanger, Tjeldbergodden, Stenungsund, Göteborg, Stockholm og Murmansk.

Legg gjerne igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut / Endre )

Twitter picture

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut / Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut / Endre )

Google+ photo

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut / Endre )

Kobler til %s

%d bloggers like this: